Współpraca

Strategia AI — dwie decyzje w tym roku zamiast dziesięciu pilotaży

Pracuję z zarządami nad tym, czego firma w najbliższym roku nie będzie robić. To brzmi przewrotnie, ale w praktyce jest sednem strategii AI: inicjatyw jest zawsze więcej niż ludzi, którzy mogą je poprowadzić, a rozproszenie uwagi na dziesięć pilotaży kończy się dziesięcioma prezentacjami i zerem w rachunku wyników.

Zajmuję się tym, bo widziałem, jak wygląda druga strona tej decyzji. Firmy, które wybrały dwa procesy, policzyły je i doprowadziły do końca, po roku mają zmierzony efekt i zespół, który wie, jak to się robi. Firmy, które prowadziły wszystko naraz, po roku mają zmęczenie tematem i zarząd przekonany, że AI to moda. Różnica nie leżała w budżecie ani w branży, tylko w sekwencji.

Co zawiera strategia, którą piszę

Portfel, pieniądze, kolejność, właściciele i mierniki. Narzędzia są w tym dokumencie najkrótszym rozdziałem.

Umów rozmowę

Strategia AI to dokument odpowiadający na pytanie, które procesy firma zmienia w najbliższych czterech kwartałach, w jakiej kolejności, za jakie pieniądze i po jakim wskaźniku pozna, że się udało. Wszystko, co nie prowadzi do tych czterech odpowiedzi, jest w niej zbędne.

W praktyce składa się z pięciu części. Inwentaryzacja stanu: co już się w firmie dzieje, także na prywatnych kontach, o których zarząd nie wie. Portfel zastosowań: lista kandydatów z policzonym potencjałem, z której wybieramy dwa lub trzy. Budżet roczny rozbity na wdrożenie, licencje i utrzymanie — ten ostatni element jest najczęściej pomijany i najczęściej wywraca rachunek. Ład: rejestr systemów, właściciele, zasady korzystania z danych. Mierniki: liczby zbierane przed startem, bo po starcie nie ma już z czym porównywać.

Osobny rozdział dotyczy prawa, z terminami i przypisaną odpowiedzialnością. Rok 2026 pokazał, dlaczego nie da się go pominąć: Digital Omnibus opublikowany 24 lipca przesunął część obowiązków dla systemów wysokiego ryzyka na grudzień 2027 i sierpień 2028, obowiązki przejrzystości z artykułu 50 weszły w życie 2 sierpnia, krajowa ustawa o systemach sztucznej inteligencji obowiązuje od 11 sierpnia, a od 28 października kary nakłada KRiBSI.

Całość ma zwykle kilkanaście stron. Dokument, którego zarząd nie przeczyta w godzinę, nie zostanie wdrożony — to reguła, przy której się upieram.

Cztery poziomy dojrzałości i co robić na każdym z nich

Pierwszą rzeczą, którą ustalamy, jest miejsce firmy na tej skali. Sekwencja właściwa dla poziomu drugiego jest na poziomie zerowym marnowaniem pieniędzy.

Poziom	Jak to wygląda	Następny krok	Typowy błąd
0 — chaos narzędziowy	kilka osób używa prywatnych kont, firma nie wie czego i gdzie	inwentaryzacja, zasada korzystania z danych, plany firmowe	kupowanie licencji dla wszystkich, zanim ktokolwiek wie, do czego
1 — pierwsze zastosowania	jeden lub dwa działy mają realne efekty, reszta obserwuje	pomiar tego, co działa, i przeniesienie wzorca do kolejnego działu	ogłoszenie sukcesu bez policzenia go — wtedy nie da się go powtórzyć
2 — portfel i ład	rejestr systemów, właściciele, budżet roczny, kryteria wyboru projektów	wybór dwóch projektów o największym wpływie i odpuszczenie reszty	prowadzenie dziesięciu inicjatyw naraz, z których żadna nie ma właściciela
3 — AI w modelu działania firmy	procesy przeprojektowane, wskaźniki w raporcie zarządczym, kompetencje w zespołach	utrzymanie tempa i przeglądy kwartalne zamiast kolejnych pilotaży	traktowanie AI jak projektu, który kiedyś się kończy

Cztery rozmowy, od których zaczyna się ta praca

„Konkurencja coś wdraża, my nie wiemy co”

Presja jest realna, ale nie jest strategią. Zaczynam od inwentaryzacji własnych procesów, bo decyzje podjęte na podstawie cudzego komunikatu prasowego są zwykle najdroższe. W połowie przypadków okazuje się, że firma ma już wdrożone rzeczy, o których zarząd nie wiedział.

„Mamy dziesięć pomysłów i żadnego właściciela”

Klasyczny poziom drugi. Praca polega tu na wyborze, a nie na dokładaniu. Ustalamy kryteria, oceniamy kandydatów tą samą miarą i zamykamy listę na dwóch projektach na kwartał. Reszta trafia do rejestru z datą ponownego rozpatrzenia.

„Zarząd chce liczb, a dostaje opowieści”

Zespoły raportują, że jest szybciej i wygodniej, a nikt nie potrafi powiedzieć o ile. Wprowadzam wtedy pomiar przed kolejnym wdrożeniem i prosty format raportu kwartalnego, który mieści się na jednej stronie.

„Rada nadzorcza pyta o zgodność, a my nie mamy odpowiedzi”

Pytania o AI Act pojawiają się dziś regularnie także tam, gdzie firma nie ma żadnego systemu wysokiego ryzyka. Odpowiedzią jest rejestr systemów z przypisanymi rolami i krótka notatka o obowiązkach, które faktycznie dotyczą tej organizacji — a nie o wszystkich, które istnieją.

Jak pracuję nad strategią

Pięć kroków, od czterech do ośmiu tygodni. Rozmowy z kierownikami są ważniejsze od dokumentów, które firma mi przyśle.

Zapytaj o ofertę

1. Inwentaryzacja stanu faktycznego

Rozmowy z kierownikami działów, przegląd używanych narzędzi i kont, lista procesów kandydujących. Zawsze wychodzi z tego więcej, niż zarząd się spodziewał — zwłaszcza w zakresie narzędzi używanych nieoficjalnie.

2. Wycena kandydatów jedną miarą

Każdy proces oceniam tak samo: liczba zdarzeń, czas obsługi, koszt błędu, trudność wdrożenia, ryzyko prawne. Dopiero taka tabela pozwala rozmawiać o wyborze bez licytowania się na entuzjazm.

3. Sekwencja na cztery kwartały

Dwa projekty na kwartał, z właścicielem i budżetem, plus lista rzeczy odłożonych z datą ponownego rozpatrzenia. Sekwencja uwzględnia zależności — bo nie ma sensu wdrażać asystenta na dokumentach, zanim ktoś ustali, które z nich obowiązują.

4. Ład, mierniki i rozdział o prawie

Rejestr systemów z rolami i właścicielami, zasady korzystania z danych, wskaźniki zbierane przed startem oraz terminy wynikające z przepisów. To rozdziały, które sprawiają, że strategia daje się egzekwować.

5. Prezentacja dla zarządu i przekazanie

Godzinne spotkanie, na którym przechodzimy przez decyzje, a nie przez slajdy. Wychodzimy z niego z zatwierdzonym budżetem i nazwiskami przy projektach — bez tego dokument jest tylko opracowaniem.

Co robię osobiście, a co realizuje zespół

Strategia, wybór i nadzór to moja praca. Wykonanie tego, co strategia przewiduje, to praca zespołu.

Osobiście prowadzę rozmowy z kierownikami, wycenę kandydatów, układanie sekwencji, rozdział o zgodności i prezentację dla zarządu. Występuję też jako fractional CAIO — stała rola przy zarządzie w wymiarze kilku dni w miesiącu, z kwartalnym przeglądem portfela i udziałem w decyzjach zakupowych.

Wdrożenia przewidziane w strategii — budowa asystentów, automatyzacje, integracje, dokumentacja zgodności dla dużych organizacji, szkolenia dla setek pracowników — realizuje zespół PCSiD, którego jestem właścicielem. Ten podział jest celowy: doradca, który jednocześnie sprzedaje wdrożenie, ma konflikt interesów przy wyborze projektów.

Zobacz pełną ofertę realizacji: bezpieczne wdrożenie AI w firmie — PCSiD.

Ile to kosztuje

Trzy poziomy zaangażowania, od jednej sesji po stałą rolę przy zarządzie.

Poproś o wycenę

Sesja strategiczna od 2500 PLN to punkt wejścia: ustalamy poziom dojrzałości, wskazujemy dwa procesy o największym potencjale i określamy zakres dalszych prac. Dla mniejszych firm bywa to jedyne, czego potrzebują.

Pełna strategia oparta na audycie zaczyna się od 18 000 PLN. Obejmuje inwentaryzację, wycenę kandydatów, sekwencję na cztery kwartały, budżet, ład, mierniki i rozdział o obowiązkach prawnych, wraz z prezentacją dla zarządu.

Stała rola fractional CAIO rozliczana jest miesięcznie, w wymiarze ustalonym po rozmowie o zakresie — zwykle od dwóch do czterech dni w miesiącu. Koszt wdrożeń przewidzianych w strategii wycenia zespół; cennik znajdziesz na stronie PCSiD.

Dla kogo to jest i czego możesz się spodziewać

Strategia ma sens dla firm od kilkudziesięciu do kilkuset pracowników, w których ktoś już podjął pierwsze próby z AI i zaczyna się rozproszenie. Szczególnie dobrze sprawdza się tam, gdzie zarząd musi raz na kwartał odpowiedzieć radzie nadzorczej albo właścicielowi na pytanie, co firma robi z tym tematem.

Po zakończeniu pracy masz dokument, który zarząd przeczyta w godzinę: portfel zastosowań wyceniony jedną miarą, dwa projekty na kwartał z właścicielami i budżetem, rejestr systemów z rolami, wskaźniki zmierzone przed startem i terminy wynikające z przepisów. Masz też — co bywa ważniejsze — listę rzeczy, których w tym roku nie robicie, wraz z uzasadnieniem.

Więcej o mojej roli przeczytasz na stronie O mnie, a o poszczególnych formach współpracy na stronie doradztwo AI dla firm. Wdrożeniowy etap opisuje bezpieczne wdrożenie AI, a stałą współpracę — opieka i wsparcie. Efekty wcześniejszych projektów znajdziesz w referencjach i publikacjach.

Najczęstsze pytania o strategię AI dla firmy

Czym strategia AI różni się od listy narzędzi do wdrożenia?

Lista narzędzi odpowiada na pytanie, co kupić. Strategia odpowiada na pytanie, które procesy firma zmienia w najbliższym roku, w jakiej kolejności, za jakie pieniądze i po czym pozna, że to zadziałało. Narzędzia są w tym dokumencie najkrótszym rozdziałem i zwykle najłatwiej wymienialnym.

Co to jest fractional CAIO?

To rola dyrektora do spraw AI wykonywana w niepełnym wymiarze, dla firm, które potrzebują takiej kompetencji przy zarządzie, ale nie mają uzasadnienia dla etatu. W praktyce oznacza to kilka dni w miesiącu: prowadzenie portfela projektów, przeglądy kwartalne, udział w decyzjach zakupowych i raport dla rady nadzorczej.

Ile trwa zbudowanie strategii AI?

Przy firmie średniej wielkości od czterech do ośmiu tygodni. Pierwsze dwa tygodnie to rozmowy z kierownikami i inwentaryzacja tego, co już się dzieje, kolejne — wybór projektów, policzenie ich i ułożenie sekwencji. Dokument krótszy niż dwadzieścia stron jest tu zaletą, a nie oszczędnością.

Ile kosztuje strategia AI dla firmy?

Punktem wejścia jest sesja strategiczna od 2500 PLN, na której ustalamy stan wyjściowy i zakres prac. Pełna strategia oparta na audycie zaczyna się od 18 000 PLN i obejmuje inwentaryzację, portfel zastosowań z policzonym zwrotem, budżet roczny, ład i mierniki. Stała rola przy zarządzie wyceniana jest miesięcznie, po ustaleniu wymiaru.

Czy strategia AI jest potrzebna firmie na pięćdziesiąt osób?

W formie dwudziestostronicowego dokumentu — nie. W formie jednej strony z trzema wybranymi procesami, budżetem i osobą odpowiedzialną — zdecydowanie tak. Skala firmy zmienia objętość dokumentu, nie potrzebę uporządkowania decyzji.

Jak strategia uwzględnia zmiany w prawie?

Jako osobny rozdział z terminami i przypisaną odpowiedzialnością. Rok 2026 pokazał, dlaczego to konieczne: pakiet Digital Omnibus opublikowany 24 lipca przesunął część obowiązków dla systemów wysokiego ryzyka na grudzień 2027 i sierpień 2028, krajowa ustawa o systemach sztucznej inteligencji weszła w życie 11 sierpnia, a od 28 października kary może nakładać KRiBSI.

Czy pomaga Pan wybrać dostawców i negocjować umowy?

Tak, po stronie kupującego. Przygotowuję kryteria wyboru, uczestniczę w rozmowach i wskazuję zapisy, o które warto walczyć — miejsce przetwarzania danych, wyłączenie nauki modelu na danych firmy, warunki wyjścia z umowy. Nie mam prowizji od żadnego dostawcy i mówię o tym na pierwszym spotkaniu.

Co jeśli zarząd i dział IT mają sprzeczne oczekiwania?

To normalna sytuacja i część mojej pracy polega na jej rozstrzygnięciu. Zarząd zwykle patrzy na tempo, IT na ryzyko i utrzymanie, a obie strony mają rację w swoim zakresie. Rolą dokumentu strategii jest zamienić ten spór na sekwencję: co robimy teraz, co po uporządkowaniu uprawnień, a czego nie robimy w tym roku wcale.

Czy strategia kończy się dokumentem, czy współpracą?

Może kończyć się dokumentem i wiele firm tak wybiera. Z mojego doświadczenia wartość rośnie, gdy zostaje kwartalny przegląd: portfel się starzeje, priorytety się zmieniają, a przepisy — jak pokazał ostatni rok — potrafią zmienić się dwukrotnie w ciągu dwunastu miesięcy.

Ustalmy, na którym poziomie jesteście

Zostaw imię i numer telefonu — oddzwaniam i w kilkanaście minut ustalamy punkt startu oraz to, czy potrzebna jest pełna strategia, czy jedna sesja.